Lean yra vadybos sistema, su dideliu būriu įrankių ir metodikų, kurios tikslas didinti kompanijų produktyvumą ir efektyvumą. 1988 m. Džonas Krafcikas (angl. John Krafcik), analizuodamas bendrą „Toyotos" ir „General Motors" gamyklos veiklą JAV, sukūrė Lean vadyba (toliau mes naudosime tiesiog Lean) terminą. 1990 m. išėjo amerikiečių autorių knyga „Mašina, pakeitusi pasaulį” naudojusi Lean terminą ta pačia logika ir išpopuliarinusi jį visame pasaulyje. Nuo to laiko Lean paprastai yra siejamas su „Toyotos" gamybos sistema.
Metodika gimė Japonijoje po II pasaulinio karo, kur ji žinoma, Toyotos gamybos sistemos (TPS, Toyota Production System) vardu. Toyota Motors Co., panaudojo tuo metu žinomus procesų valdymo metodus. Fordo gamyklų ir kitų JAV kompanijų bei ekspertų (E. Terminas „Lean“ (lieknas) atsirado JAV maždaug apie 1990 metus, kai jį pirmą kartą panaudojo J. Womack ir D. Lean sistema didele dalimi prisidėjo prie Japonijos ekonominio suklestėjimo.
TPS - organizacijos kultūra. Čia įrankiai kyla iš to vidinio užsidegimo daryti pagerinimus. Svarbiausia čia - žmogus, jo saugumas ir patogumas. Suprantama, kad Lean „diegti“ yra daug lengviau, nes pirmiausia pradėti naudoti įrankius yra lengviau nei keisti visos organizacijos kultūra, bet kartais visiškai pamirštame, kad tą daryti reikia. Tuomet ateina laikas, kai tie metodai pradeda strigti ir nebeveikti ir tuomet kaltiname metodiką, kad ji netobula. Taigi linkiu visiems, dirbantiems su Lean, nepamiršti iš kur visa tai kilo.
Lean yra universalus valdymo efektyvumo metodikų rinkinys, didinantis tai, kas kuria vertę klientui ir eliminuojantis viską, kas vertės klientui nekuria. Vertė yra: 1) už ką klientas pasiruošęs sumokėti, 2) transformuoja/pakeičia produktą, 3) kas atliekama tik vieną kartą. Vertė prasideda nuo kūrimo tokio produkto, kurį klientas nori nupirkti. Tačiau tie patys produktai nebus vertę generuojantys, jei juos reikės remontuoti gamybinėse patalpose ar, dar blogiau, pas klientą. Vertinga laikoma tik ta gamybinė veikla, kuomet produktas transformuojamas pridedant jam vertę kuriančias savybes. Pavyzdžiui, jei gaminamas stalas, tuomet pjovimas, frezavimas, dažymas, surinkimas bus vertę kuriančios veiklos, o pusgaminio laukimas kol paklius į dažymo kamerą - ne. Lygiai tokia pati vertės kūrimo logika taikoma ir paslaugas teikiančioms įmonėms. Pirmoji organizacija, savo veikla 100% kursianti vertę, taptų pelninga pasauline lydere. Daugiau vertę kuriančios organizacijos ne tik turi lojalius klientus, kurie nesibodi daugiau mokėti, bet kartu yra labai pelningos. Akivaizdus šiandieninis pasaulinis pavyzdys - „Apple". Kitokio valdymo pagalba organizacijos sugeba ne tik kurti daugiau vertės, bet ir pašalinti vertę nekuriančias veiklas.
Lean - tai pinigų gamybos mašinos motoras, kuriantis klientams reikalingus produktus teisingai iš pirmo karto ir tada, kada klientams reikia. Kiekvieno savininko ar įmonės direktoriaus svajonė turėti tokį motorą savo įmonėje. Gaila tik, kad per dieną jo nusipirkti neįmanoma, bet, kryptingai dirbant, jį galima pasigaminti.
Lean sistema yra procesų valdymo pasauliniame lygyje („World Class”) metodinis pagrindas. Jų praktinis įsisavinimas organizacijoms trunka keletą metų, tačiau pats veiklos tobulinimas yra nuolatinis. Vienas iš pirmųjų Lean sistemos kūrimo žingsnių būna 5S (susitvarkymo) sistemos sukūrimas. Kitos darbo kryptys pasirenkamos pagal situaciją.
Pagrindiniai Lean principai grindžiami nuolatinio tobulėjimo siekiu ir tokių metodų, kaip Kaizen (nuolatinio tobulinimo procesas) ir PDCA (angl. Plan-Do-Check-Act), taikymu.
Pagrindiniai Lean principai ir metodai
Lean sistema apima visą eilę principų, sprendimų ir įrankių, orientuotų į nuolatinį vertės kūrimo procesų ir jų valdymo sistemos efektyvinimą. Sistemingas šių nuostolių šalinimas vyksta daugybę metų. Konkretūs Lean sprendimai ir metodai (5S, kanbanai, standartizuotas darbas, greitas įrengimų perderinimas ir kt.) reikšmingai paspartina tobulinimą - tarytum „paruoštukų” taikymas.
Dažniausiai pasitaikančios atliekos (nuostoliai)
- Perprodukcija: Gaminama daugiau nei reikia arba anksčiau nei reikia.
- Laukimas: Laikas, kai darbuotojai ar įrenginiai neveikia, laukdami kitos operacijos ar informacijos.
- Transportavimas: Medžiagų ar darbo priemonių pervežimas neracionaliais maršrutais.
- Papildomas apdorojimas: Atliekant įvairius darbus ir užduotis dažnai atliekama daugiau, nei minimalia būtina veiksmų. Rūšiuojame ir perrūšiuojame detales, informaciją.
- Atsargos: Didesnės, nei būtina medžiagų ar informacijos atsargos, kurių reikia konkrečiam darbui atlikti.
- Judesiai: Įdėmiai įsižiūrėję į dirbančius žmones dažnai pastebime, kad jie atlieka įvairių neracionalių veiksmų.
- Defektai: Produktai, dalys, paslaugos neatitinkantys vartotojo reikalavimų ar lūkesčių.
Šiuo metu, kai įmonės siekia didinti efektyvumą ir mažinti sąnaudas, taupiosios vadybos koncepcija tapo labai sėkmingu metodu. Lean sistema siekia sumažinti švaistymą ir kartu padidinti vertę klientui. Savo esme Lean reiškia, kad visa įmonės veikla, procesai ir ištekliai turi būti suplanuoti taip, kad daugiausia dėmesio būtų skiriama vertės klientui kūrimui.
Lean sistemos privalumai ir iššūkiai
Lean suteikia įmonėms įvairių privalumų:
- Atliekų mažinimas: Lean tikslas - mažinti visų formų atliekas ir taip sutaupyti lėšų bei padidinti efektyvumą.
- Geresnė kokybė: Lean principai, tokie kaip klaidų prevencija, standartizavimas ir kaizen, padeda gerinti produktų ir paslaugų kokybę.
- Trumpesni darbų atlikimo terminai: Lean leidžia sutrumpinti laiką nuo užsakymo iki pristatymo.
- Geresnis darbuotojų įsitraukimas: Lean skatina darbuotojų dalyvavimo ir įsitraukimo kultūrą. Darbuotojai skatinami siūlyti patobulinimus ir prisiimti atsakomybę už savo darbą.
Tačiau įgyvendinant Lean principus svarbu atkreipti dėmesį ir į galimus iššūkius:
- Laiko ir išteklių poreikis: Lean įgyvendinimui reikia laiko, išteklių ir investicijų.
- Kultūriniai iššūkiai: Norint pereiti prie Lean kultūros, reikia pakeisti mąstyseną ir plačiai pritarti organizacijai. Dėl vadovybės trumpalaikio požiūrio skiriama nepakankamai pastangų organizacijos kultūrai ir vadybos sistemai transformuoti.
Nepaisant sėkmingos pradžios, diegiant šią sistemą tik 30 proc. įmonių pavyksta pasiekti ilgalaikių rezultatų. Vadovai nepakeičia savo vadovavimo stiliaus: nesuvokia rolės ir atsakomybės LEAN įmonėje, netampa realiais savo darbuotojų treneriais. Pokyčių procese dalyvauja nedidelis įmonės darbuotojų skaičius. Įmonėje, turinčioje sudėtingesnę struktūrą, dalis padalinių LEAN veikloje dalyvauja tik formaliai.
„Toyota“ gamybos sistema, kaip ją mokė „Toyota“ – 1 epizodas
Lietuvoje turime daug sėkmingo Lean taikymo pavyzdžių paslaugų, sveikatos priežiūros, statybų, IT, viešojo sektoriaus organizacijose.Vienose srityse geriau veikia vieni Lean sprendimai, o kitose kiti. Pavyzdžiui, statybos procesų valdymui nereikėtų aklai kopijuoti gamyboje taikomų metodų.
